FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS, AL CONSIDERAR LA MATRIZ FODA PARA SU APLICACIÓN EN EL CONTEXTO EDUCATIVO O EMPRESARIAL.

(Exposición de caso real: ámbito educativo – formativo Institución de Acción Docente Delegada IADD)

La gerencia estratégica permite al individuo clave de la organización (jefe, gerente u otro) ejecutar una serie de acciones que conlleva a mejorar situaciones existentes o erradicar disfuncionalidades para continuar cumpliendo con los objetivos organizacionales. Es importante señalar que cuando la visión del gerente se enfoca en la aplicación de estrategias debe desarrollar capacidades humanísticas y conceptuales que le permitan promover en sus colaboradores el empoderamiento de la misión y visión de la organización.

 (Material audioviosual que contribuye a la 

compresión de la importancia de la Gerencia Estrategica- Autora Yessica Vivas)

Asimismo que contribuya al clima organizacional de la visión compartida, enfatizándose en la importancia que todos (colaboradores) son primordiales para los objetivos y metas propuestas. El gerente estratégico para lograr los cambios que desea es fundamental que comprenda la necesidad imperiosa de realizar un diagnóstico para detectar todos los factores positivos y negativos que convergen en la dinámica de la organización. Este diagnóstico debe ser lo suficiente sustentado con la realidad actual teniendo en consideración todo lo que está inmerso en el sistema organizacional.

        Para que la acción diagnóstica pueda estar sustentada es necesario que el Gerente estratégico utilice metodologías de abordaje o recolección de información para poder establecer las acciones posteriores. Ante lo expuesto se resalta una herramienta bondadosa al permitir obtener información de manera macro y micro de lo que puede estar suscitándose en el contexto organizacional, esta herramienta es la matriz FODA que permite evaluar los factores internos y externos de un determinado ámbito donde puede estar desenvolviéndose el gerente estratégico. Esta herramienta permite la detección de situaciones disfuncionales, asimismo permite visualizar las fortalezas y oportunidades con las que cuenta el entorno empresarial (por mencionar un ejemplo) Portal Web http://www.matrizfoda.com/ plantea los siguientes ejemplos de los factores internos FD y factores externos OA que pueden considerarse en el diagnóstico de una organización.

Ejemplos de Fortalezas

•          Buen ambiente laboral

•          Proactividad en la gestión

•        Conocimiento del mercado

•          Grandes recursos financieros

•          Buena calidad del producto final

•          Posibilidades de acceder a créditos 

•          Equipamiento de última generación

•          Experiencia de los recursos humanos

•          Recursos humanos motivados y contentos 

•          Procesos técnicos y administrativos de calidad

•          Características especiales del producto que se oferta

•          Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

Ejemplos de Debilidades

•          Salarios bajos 

•          Equipamiento viejo

•          Falta de capacitación

•          Problemas con la calidad

•          Reactividad en la gestión

•          Mala situación financiera

•          Incapacidad para ver errores

•          Capital de trabajo mal utilizado

•          Deficientes habilidades gerenciales

•          Poca capacidad de acceso a créditos

•          Falta de motivación de los recursos humanos

•          Producto o servicio sin características diferenciadoras

Ejemplos de Oportunidades

•          Regulación a favor

•          Competencia débil

•          Mercado mal atendido

•          Necesidad del producto

•          Inexistencia de competencia

•          Tendencias favorables en el mercado  

•          Fuerte poder adquisitivo del segmento meta

Ejemplos de Amenazas

•          Conflictos gremiales 

•          Regulación desfavorable

•          Cambios en la legislación

•          Competencia muy agresiva

•          Aumento de precio de insumos

•          Segmento del mercado contraído

•          Tendencias desfavorables en el mercado

•          Competencia consolidada en el mercado

•          Inexistencia de competencia (no se sabe cómo reaccionará el mercado)

Es preciso destacar en el desarrollo de estas ideas, que toda organización como sistema que este dirigida a ofrecer un producto o un servicio a un cliente determinado debe comprender que la necesidad de monitorearse es fundamental para mejorar, adaptarse a los nuevos avances y corregir situaciones anormales existentes. Resalto que organizaciones perfectas no existen, pero si existen organizaciones preocupadas por mejorar permanentemente y esta premisa es la que marca la diferencia.

Es por ello que el monitoreo, supervisión, contraloría es decir cualquier acción que se enfoque a detectar anomalías y reconocer las fortalezas en un ambiente organizacional es fundamental para que la empresa pueda progresar sin miedos a los cambios, que muchas veces representan oportunidades valiosas para el éxito empresarial. 

Rescatando la necesidad de la aplicación de la matriz FODA una vez que se verifique la actual situación organizacional, el gerente estratégico debe proceder a establecer acciones estratégicas con miras a lograr las metas y por ende los objetivos previstos para posicionarse en la visión deseada. La formulación de estas estrategias debe estar en concordancia con los objetivos establecidos, acciones que deben involucrar a todos los colaboradores como parte de la cultura organizacional donde el empoderamiento de las actividades sea el indicador de valores como la identidad y sentido de pertenencia que conlleve al éxito organizacional y por ende al éxito de cada colaborador en la satisfacción de contribuir a los logros de la organización a la que pertenece.

La formulación de Estrategias debe considerar según documento académico de la Universidad Santa María (USM) los siguientes aspectos, se detalla

a.- Análisis de los factores internos y externos que sustentan las estrategias tomadas

b.- Medición del desempeño organizativo

c.- Realización de acciones correctivas

El fín de estos tres pasos es según el momento en que son aplicadas:

a.- analizar las conclusiones obtenidas durante la formulación de estrategias

b.- examinar las acciones efectuadas durante la ejecución de estrategias

c.- comparar los resultados logrados con los esperados y efectuar los cambios necesarios para el control de las operaciones.

Experiencia Laboral: ámbito educativo – formativo

Institución de Acción Docente Delegada (IADD)

De acuerdo al tema desarrollado en las anteriores líneas, aprovecho este espacio para reflejar parte de la experiencia como trabajadora de una organización de capacitación de jóvenes para el trabajo. Exponiendo situaciones que pueden ser ejemplos en donde la aplicación de la matriz FODA precise aspectos que sean propicios evaluar. Algunas consideraciones para el entendimiento del lector:

•          Institución de Acción Docente Delegada (IADD) de carácter privada, adscrita a un ente gubernamental.

·         Institución que concentra la afiliación de empresas privadas para la remuneración de la capacitación de los jóvenes.

•          La institución ejecuta el Programa Nacional de Aprendizaje (PNA)

•          Población de estudiantes denominados aprendices de 15 a 20 años con nivel de instrucción mínimo de 3er año de secundaria.

•          Personal de instructores, administrativos, gerente general, coordinador académico y trabajadora social.

•          19 cursos para un total de 380 aprendices.

Asimismo se expone caso real es decir,  situación en la que se pueden detectar aspectos a considerar en la matriz FODA o consecuencias de actuaciones de sujetos claves que contribuyen a las anomalías de los procesos organizacionales, se detalla:

En la organización de capacitación existen dos puestos claves la gerencia general y la coordinación académica, en cada cargo están sujetos poco responsables de sus acciones como sujetos claves de la dinámica organizacional.

El gerente general, antes de lograr ascender al actual cargo, vivenció los cargos de instructor, coordinador y subgerente. Y el actual coordinador, antes de ascender vivenció el cargo de instructor. El gerente general, se encontró con la necesidad de seleccionar a un coordinador, para ese momento tenía conocimientos de que el instructor (que actualmente es coordinador) tenía una reputación nada deseable argumentada con los comentarios expresados por la población de estudiantes. Aun así el gerente tomo la decisión de seleccionarlo como coordinador.

Dos años y medios después, el coordinador ha resultado ser un sujeto obstaculizador de los procesos de coordinación académica, perjudicando a la población de estudiantes, asimismo perturbando las áreas de administración y servicio de orientación que forman parte de la estructura organizacional. No cumple sus funciones, solo realizas actividades personales (ingresa a páginas de youtube, Facebook, amazon, entre otras) actúa en contra de la normativa ejemplo de ello, se desaparece de su área de trabajo por largo tiempo, escucha música a todo volumen en su área de trabajo, sin importar que es un mal ejemplo para los estudiantes. Le manifiesta al gerente general que otro personal de la institución no hace su trabajo cuando realmente está cumpliendo con su labor, permite que el personal de instructores que está bajo su cargo lo irrespeten con las irregularidades en relación a la normas.

Estas y otras acciones negativas son las que diariamente el coordinador académico propicia como sujeto clave de la dinámica organizacional. Es importante destacar que en el área de coordinación está el sujeto asistente a la coordinación que no solo realiza sus funciones, sino que debe asumir el 95 % del trabajo del coordinador. El asistente refleja mayor respeto para la población de estudiantes e instructores por la respuesta inmediata ante las actividades del área de coordinación. Por otra parte este sujeto, se ve desmotivado por un ambiente poco armonioso cuando en su trabajo diario la música lo perturba aunado a la cantidad excesiva de tareas que debe realizar diariamente. El sujeto asistente manifiesta esta situación al gerente general y la respuesta que recibe, es que el gerente le hace saber al coordinador que su asistente está levantando falsos testimonios, situación que perjudica la relación entre coordinador y asistente.

Ante esta situación se presenta la actitud del gerente general como jefe inmediato del coordinador académico. El gerente general está consciente de todas las fallas que ha generado el coordinador en su puesto de trabajo, aun así, no lo sanciona por escrito, para tener argumentos para las sanciones respectivas (una decisión de despido). Permitiendo que el coordinador actué de manera irresponsable en su puesto de trabajo que conlleva al malestar de otros trabajadores sujetos directa o indirectamente al área de coordinación.

El gerente general adopta una actitud de que está consciente del problema, sin embargo no actúa para resolver el mismo. Conoce de antemano que el coordinador es sujeto generador de irregularidades en la coordinación, aun así sanciona verbalmente al sujeto asistente que realiza el trabajo que le corresponde aunado al trabajo que no hace el coordinador. El gerente general ha exhortado al coordinador en que haga un bien trabajo y el coordinador siempre manifiesta su deseo de obtener una mejor remuneración, estas acciones son repetitivas sin ningún resultado. El coordinador manifiesta su deseo de ser despedido para que lo remuneren doble y el gerente manifiesta que el coordinador renuncie porque en la empresa no existe la política de despido.

Ante este planteamiento “caso real” se puede percibir la existencia de algunos liderazgos, se resaltan: El coordinador posee un liderazgo negativo, ciertamente el personal de la institución y población de estudiantes tiene conocimiento de que él es coordinador pero no representa un ejemplo a seguir por las personas que lo rodean. Su liderazgo es laissez faire ya que es un sujeto pasivo que no contribuye en absoluto al desarrollo del área que tiene bajo su cargo. No juega un papel importante en el clima laboral. Su ausencia en el trabajo no representa malestar por el contrario existe mayor armonía, en vista de que cuando está presente no resuelve y solo se refleja como un actor perturbador de los procesos que se llevan a cabo en el área.

Por otra parte, el liderazgo del gerente también es negativo, conociendo la problemática que genera tener un trabajador ineficiente en un puesto clave, no realiza acciones para contrarrestar esta situación. Permitiendo que su liderazgo dejar hacer, dejar pasar (laissez faire) fortalezca situaciones negativas para el clima organizacional y para el logro de los objetivos establecidos.

Ante lo expuesto se refleja en la matriz FODA aplicada al ámbito educativo – formatico, algunos aspectos a considerarse en el diagnóstico:

Institución de Acción Docente Delegada (IADD)

FORTALEZAS	DEBILIDADES
En la dinámica de la institución convergen docentes de carrera y profesionales de diversas disciplinas académicas.	La autoridad de coordinación académica y gerencial general no cuenta con las habilidades gerenciales necesarias, no cuenta con capacidad humanística, se imponen como jefes que ordena bajo la premisa del irrespeto al personal.
La ubicación de la institución es céntrica y se tiene acceso  fácilmente por diferentes medios de transporte (metro, camioneta, taxi, otros)	El pago por horas de los instructores y de la remuneración del personal administrativo no corresponde con el nivel de instrucción ni con las funciones desempeñadas.

OPORTUNIDADES	AMENAZAS
Las empresas privadas de gran prestigio se afilian a la institución por la actuación de los aprendices en su fase práctica.	El ente rector tiene potestad para decidir si la institución funciona o deja de hacerlo.
La IADD es considerada por el ente rector para el ingreso de nuevos cursos por el acondicionamiento de sus instalaciones.	Las normas de convivencia de los aprendices están sujetas a las decisiones del ente rector.

Estrategias que pueden formularse de acuerdo al diagnóstico anterior, se detalla:

1.    Actividades formativas para el Gerente General y coordinador académico sobre la importancia de la toma de decisiones oportunas, habilidades gerenciales entre otras actividades que contribuyan a disminuir y/o erradicar la ineficiencia de estos sujetos claves de la organización.

2.    Promover actividades de reconocimiento social al personal de la institución (esparcimiento y recreación, talleres, cuadro de honor al empleado del mes, entre otras) como una manera de contrarrestar el malestar por remuneraciones no acorde.

3.    Aprovechar la existencia de profesionales de diversas áreas para la creación de mesas de trabajo para la generación de ideas que estén orientadas a mejorar el clima organizacional.

4.    Considerar la afiliación de empresas privadas para visitas organizacionales donde el objetivo principal sea promover en los instructores mayor información sobre el ámbito organizacional, tema fundamental en el proceso enseñanza – aprendizaje de los jóvenes que se están formando para el trabajo.

Los ejemplos anteriores son formulación de estrategias de acuerdo al diagnóstico realizado.

Participante Yessica Vivas

Cátedra: Planificación Estratégica Facilitador Douglas Barraez

de la Maestría en Educación Superior Mención Docencia Universitaria

Universidad Fermín Toro

Modalidad Sistema de Aprendizaje Interactivo a Distancia (SAIA) (AULAS VIRTUALES)

Julio 2015